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鲍杰军

时间:2019-07-27 18:12:47点击:126  作者:  来源:

鲍杰军


鲍杰军-----淡静求真 从容论道


“欧神诺”,一个典雅浪漫的名称,一方瑰丽奇彩的璞玉,揭开其轻云薄雾般的神秘面纱,窥见其清丽脱俗的容颜,三分惊艳,两分优雅,一分淡静……正如印象中的碧海蓝天、白鸽绿枝,承载着无数希望与梦想,散发出慑人心魄的永恒魅力。

创建不满5周年的欧神诺,在建陶业内写下了一则又一则传奇。近日,欧神诺公司董事长鲍杰军先生在百忙中接受了记者的采访,透过其泉涌般的理性思维和倾心互动的交流,记者更真切地感受到了欧神诺稳健、成熟、独特的成长轨迹和企业秉性。让我们走进欧神诺,一起倾听这来自行业领跑者铿锵有力的空谷足音

健康企业 百年基业

记者:欧神诺是近年来建陶行业脱颖而出的一匹黑马,1999年推出的“雨花石”可以说初步奠定了欧神诺在整个行业内的地位,而且欧神诺是行业内率先尝试建厂生产与品牌运作同步进行这样一种模式的企业,并取得了极大的成功,去年推出的“天韵石”更是在行业内引起不小的震动,对整个建陶行业产生了深远的影响,我们想聆听一下鲍总在这方面的高见。

鲍杰军:欧神诺创立时选择的营销模式,在当时的建陶行业来讲是比较先进的,但对其它成熟行业来讲却并不新鲜,包括后来的区域独家代理制。其实你想,如果没有成体系的营销网络就将你的产品先拿到市场上卖的话,你怎么形成一定规模的营销呢?在建厂的同时,你肯定要建立营销系统和网络,齐头并进、同步进行,欧神诺在建厂初期就有着明确的发展方向和市场定位。

办企业每一个人的目的不同,可以分为好几类。有人是为了追求短期的轰动效应,玩弄市场,玩得太空;另外一种是以赚钱为最终目的;还有一种是把经营企业作为事业来追求。有什么样的定位就有什么样的未来,我们欧神诺一开始就是将做企业作为事业来追求。我们做企业就是想做的长远一些,而不是你一度做了多大,一次赚了多少钱。企业要想做长远,首先必须要健康。从体制上讲,私营企业也不一定就是最好的,它也有许多需要完善的地方。但是私有制可能更适合于建陶企业,因为这种体制更能适应快速的市场变化。但也不能说私有制就是好的,欧神诺从一开始就摒弃了家族式管理,建立了股份制管理模式这样一种比较完善的法人治理结构,董事会、股东会、监事会比较健全。当然不是说私有企业没有监督,但股份制企业监督机制比私有企业更完善,这样能保证大家更好地合作。企业的经营过程要尽可能地处于受控状态,包括你的决策与经营,当然也不能影响决策的速度。欧神诺的监事会是独立运作的,首先不拿公司的工资,包括运营费用,都与经理层没有利益关联,它只对股东负责,每个季度都有监督审计报告,而且不经董事会就可直接下发给每个股东,对存在的问题,我们要做出书面的回复。如果企业出了问题监事会没发现出来,那他同样也要承担责任。

在欧神诺,员工的品德是择人用人的第一准则。新员工进来,我们都要跟他们讲,你先自律一下,能做到便留下来。在欧神诺,品德问题是一条高压线,从高层领导到基层员工,任何人都不能触及。这个原则在碰到一些品德欠佳而又是所谓能人这种矛盾的时候,就愈显重要,这个时候我们会毫不留情。企业要健康,首先要人健康,人健康才有可能保持企业健康,才能使企业做长远,这是一个因果逻辑关系。

记者:每一家企业的老板都希望自己的员工是德才兼备的,但这在有些时候是矛盾的。当员工连温饱都解决不了的时候,过多地讲德就是一句空话,这个时候,员工就有可能搞一点小动作,但这个时候,你不能说这个人的“德”就不好。

鲍杰军:经济学中的人是自立的。对一个企业来说,有责任去满足员工自立的行为,企业要为员工建立一个平台。首先对员工的需求要有一个合理的回报,如果员工在欧神诺连温饱都解决不了的话,那他就会离开欧神诺,欧神诺也存在不了,其实企业最终是社会的;其次,要为员工提供一个发挥才能的空间,要给他机会和发展的空间,尤其是高层次的人才,他可能更看重自身的才能能否发挥;第三,员工的价值在欧神诺能不能提升,有无增值的空间。当有一天员工觉得在欧神诺施展不了才能,学不到东西了,这样的话,我想他可以离开欧神诺。员工是企业无形资产的一部分,流动是合理的,但首先要建立一个平台,让员工有归属感。当然,人是有不同的,这种不同造成了岗位的不同和收入的不同,这也是为什么对员工的激励要有一定差异性的原因。

记者:现在社会上流行一句体现员工的价值,鲍总对员工的价值用“提升”来要求,就提升到了一个新的高度。这种提升,是有助于个人和企业快速发展的一种动力。员工与企业,不但要看自身价值的实现,更要看这种价值能不能增值。现在许多企业都非常重视建立学习型组织,但一些员工培训回来后,就总觉得企业的这也不顺眼,那也不顺眼;还有一些老板整天飞来飞去到处学习,等他回过头时,才突然发现他的团队离他越来越远了。

鲍杰军:管理是管理者之间用于沟通的一种语言。如果仅企业的老板掌握这种语言,怎么跟员工沟通呢?有人说中国现在的MBA有点过剩,怎么会过剩呢?主要是好多的老板都没有学过MBA,他听不懂,当然就不会招他们、用他们了。所以说沟通首先要学习这种语言,等这种语言学会了,你自然而然的就能沟通了。企业家你不但自己要学习,你的整个团队都要学习,参加培训,不然就无法沟通。对企业而言,一是你需要优秀的员工;二是你有责任去培训你的员工。对于经营企业来讲,培训成本是必须要付出的,就如人要吃饭一样,不是附加的,而是经营价值链里的一个重要环节,企业要为员工服务,更要为社会服务,要承担起社会的责任。

记者:把管理当作一种沟通,有一个条件,那就是沟通双方是平等的。如果你不承认这种平等,沟通是不能进行的。如果领导在上面,员工在下面,进行灌输和压服,就容易产生矛盾。在中国,由于官本位思想的影响,平等就显得很困难。如果把员工的提升看作一种无形资产,也是对社会创造财富,是对社会的另一种贡献。

鲍杰军:欧神诺每一位新员工进来,我都跟他们沟通过,谈企业,谈想法,包括我们的老员工。正如刚才讲的,沟通一定是平等的。在欧神诺,我们一直在倡导人与人之间、领导与员工之间一种简单的、透明的、面对面的关系,不要把人与人之间的关系搞得太复杂。有时开会我们争论得很激烈,大家可以把问题都摆出来,但都不允许背后不负责任的议论。可能我的性格就是这样,最反对背对背的搬弄是非。我们在企业文化建设中,也一直在努力营造这种平等的氛围。人与人之间只有差异和岗位的不同,但不代表人与人之间的不平等。

享受变化 重组规则

记者:行业内许多知名品牌企业都经历过严重的动荡和变革,而欧神诺一开始就是大手笔,给外界造成的印象就是比较一帆风顺,那么欧神诺在经营过程中有没有经历过危机?

鲍杰军:做企业,没有哪一天感觉是安稳的,每天都遇到许多问题要解决。如果说欧神诺走得还算顺利的话,只能说是每个问题都解决的比较好而已,没有哪个企业会一帆风顺的。今年我们提出的经营方针,第一个要点就叫做“享受变化”,这其实是要求我们调整心态。面对这样一个市场变化,行业进入了成熟期之后,企业之间的竞争越来越激烈,你不要指望明年会比今年好,后年会比明年好,身为企业的一员,你就要去面对它、适应它。为什么我们不说强者生存、大者生存,而说适者生存呢?就是你必须能适应这种市场环境的变化,而不要一味的抱怨。面对巨大的市场压力,我们欧神诺始终保持着一种向上、积极的平和心态,在我们的企业文化建设中,我们也一直在倡导和塑造这种平和的心态。竞争对手不是永远的,譬如两个陶瓷厂,在消费市场上大家是竞争对手,但对供应商来讲,他们有可能就是合作者,可以合作起来压你的价。在这样一个市场环境下,行业协会希望组织一批能正当竞争的企业,能够形成一股力量,共同引导和重建建陶业的竞争规则,我个人非常赞同。

企业的竞争是一个体系的竞争,包括你的成本、品牌、研发和营销等诸多因素。不同的企业在不同的阶段会有不同的竞争着力点。燃油涨价导致成本上升,但是也不一定就是一件坏事,这个就牵涉到企业的经营战略问题。一个好的企业,它的成本结构中,开发与营销所占的比例越大,往往生产经营状况就会越好,赢利的空间也越大。现在陶瓷行业大家都在压缩生产成本,将整个成本慢慢转移到制造上去了,这样的话,就没有能力再去操纵研发、营销、品牌、宣传、广告、培训等,可能就不断地在价格方面去竞争,这是非常不利的,中国的企业与国外企业最大的差异可能就在这里。如果一个行业只把竞争的焦点放在降低生产成本上的话,就会导致企业之间的价格战,由此引发企业之间的相互模仿。现在行业内最大的弊端就是模仿,许多企业以模仿为荣,沾沾自喜,最终的结果对行业不利。而如果企业的研发与营销成本在整个成本中所占的比重有所提高的话,就会逐渐摆脱价格战,给整个行业一个合理的利润空间。

经营企业要注重两个方面,一要看行业赢利不赢利,二要看你在这个行业中的地位。你自己的地位是你自身可以去努力的东西,但是行业能不能赢利,是所有企业应该共同去做的事情。一个行业如果最后变成一个微利行业的话,你做得再好,也都是微利的。因此,保持行业一个赢利的空间,应该是陶瓷企业目前要做的,特别是那些龙头企业。像行业内做得比较好的斯米克、东鹏、亚细亚,包括我们欧神诺,就没有哪个企业去互相模仿。譬如这个石、那个石,我们有无能力去做呢?有的,但我们不去做!大家都保持一种良好的竞争心态,创造一个良好的竞争环境,并不是说我只有模仿你才能发大财,我不模仿你就发不了财。成功的路不只一条,因此这种良性竞争的做法,完全有它生存的空间,模仿并不是唯一的一条路。市场每时每刻都在变化,所以我们要调整心态,顺势而进,以变应变,重组规则,在创新和超越中享受市场变化带来的快乐,而不是被动应变。

时装战略 领跑未来

记者:欧神诺留给消费者最深刻的印象就是其产品的时装化。在当前陶瓷行业都在大做“石”文章的时候,欧神诺为什么要走这样一条独特之路呢?

鲍杰军:2000年,我们就提出了“陶瓷时装化”。为什么要提出时装化,并把它提升到我们经营战略的高度来呢?我们认为,建陶产品作为一种空间装饰材料,我们必须对最终的装饰效果负责。以前我们所卖的建陶产品严格地说都是“半成品”,其中很多东西是消费者在购买时感受不到的,譬如砖的变形、色差、装饰效果等,而且单块砖跟整体铺贴后的效果也是不一样的。消费者感到满不满意,关键是最终的铺贴效果。我们的陶瓷企业有责任,也应该做到为最终的装饰效果负责,包括你的产品、你的配套、你的服务等,把我们整个的价值链拉长,拉到最终端的消费者,这是我们提出时装化最重要的一个原因。欧神诺在业内率先联接起从陶瓷面料的生产、流通到应用设计、铺贴施工以及后期维护这一完整的服务价值链,唤醒了整个行业的服务意识并大大促进了行业服务水平的提升。欧神诺极富想象力地用陶瓷“时装化”诠释出差异化经营的战略内涵,这就将建陶产品的消费视角直接引向时装等成熟行业并汲取了宝贵的行销经验,由此又衍生出诸如“陶瓷面料与配件”、“专卖展示”、“个性化服务”、“终端互动”等全新的陶瓷行销概念,将建陶行业的营销水平提升到了一个新的高度。

另外,之所以提出行业领跑者,最主要的是为欧神诺在建陶行业的定位确定一个目标,激励我们自己,而非自吹。作为一个领跑者,就必须具备一个领跑者的素质,包括他的体能、他的速度。如果希望这种定位在企业内外得到认可的话,就必须从这些方面做起。2001年10月,欧神诺耗费1300多万元,建成陶瓷行业一流的R&D研发中心,同时大量引进各种技术开发人才,可以说,欧神诺的研发力量已在业内首屈一指。在今年召开的经销商年会与新产品新闻发布会上,欧神诺又一次性展出了五大系列五十余款新产品,其中包括“伊丽石”、“七星玉岩”、“微晶玉”等应用了最新工艺技术的标志性创新产品,被业界同仁誉为“时装化第三次浪潮”。当然,我们现在不会提出做行业的领袖,以后更不会做霸主。但是我们可以在某些方面,譬如技术、创新、设计、管理等方面能走在行业的前面,以领跑者的身份去引导,这样做,对企业有利,对行业有利。我觉得做企业要多承担点社会责任,松下幸之助有句话说得好:企业必须对社会负责,社会对你的回报就是利润,如果你觉得利润不够的话,说明你对社会的贡献还不够。我觉得这句话很有哲理和高度。有很多人说我们欧神诺是一个“完美主义者”,不论是褒是贬,我们确实打算系统地尝试这种完美主义。

记者:在没来之前,片面地觉得欧神诺的成功是营销策划做得非常好,通过今天与鲍总的一番沟通,明白了任何一个企业的成功,不是某一方面的成功,而是一个系统的成功,策划与研发只是我们看到的一种表象。此外,鲍总刚才谈的一些观点,也是很值得我们一些企业借鉴和启迪。非常感谢鲍总给我们这样一次沟通的机会。谢谢! 


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